当Don Burdick成为Costco批发公司负责信息系统的资深副总经理时，他的部门总共拥有满满60个程序员位置。员工虽然都努力的进行着日常的工作，但士气却非常低落。"每天你进来都会发现固定的位置上有空缺，" Burdick说，IT部门的工作估计至少有30%集中在增加公司价值的项目设计上。
这使Costco的IT部门与公司已经发展成为全美国最大的批发俱乐部，拥有452家商店的状况严重的不同步。在过去的5年时间里，Costco的销售额已经从350亿美元增长到520亿美元，这与其定位于快速渠道的廉价零售商的策略是相符的，也是是保持Costco持续增长的最简单方法。Costco在尽量低价的情况下，给用户提供能够仔细挑选的高质量商品。这种商业模式使得IT部门的工作非常重要，在最近的Gartner外包会议上，Burdick用自己的IT经历，说明了Costco的低利润操作需要保持成本低廉。
"事实上，我们在普通混凝土地板上通过高的货架出售货物（仓储式超市）已经不是一个秘密，" Burdick说道，"我们需要的是实用的，没有任何不必要服务的购物体验，这对商业运作中的IT功能提出了要求，确定了IT部门的目标，对IT部门来说非常重要。"
现在，Burdick仍然雇佣满了所有的程序员位置，但是IT部门的士气已经变得非常高涨，具体来说是由于Burdick采取了不同以往的措施。
在过去5年中，Burdick和位于加利福尼亚州Aliso Viejo的，运作一个在印度喀拉拉邦的大型软件公司的美国技术资源（US Technology Resources LLC，UST）公司开发了一种"混合模式"的合作关系。Costco通过UST雇佣了100个人，他们中的大约25个在华盛顿州，Issaquah的Costco总部工作，另外的75个则在公司外部进行工作。
Burdick说，这种模式的执行情况是非常好的。在公司的20,000小时的大型合作计划中，US Technology所使用的实际时间与估算时间之间缩小了400个小时，提升了工作的效率。
"最好的？IT部门真正的干他们的事情在我到那之前就已经有至少5年，今天还将继续讨论，" Burdick又说道。
但上面的并不总是显而易见的。
举例来说，Burdick提醒人们，Costco并不认为自己是一个需要外包的商业公司。"我们不进行项目的外包，"Burdick说，"如果你曾经和我们有过商业合作，或者参观过我们的仓库，你就知道，我们自己的员工会做所有的事情，包括清洁我们自己的休息室。"
和US Technology订约的目的是作为一种提高IT部门工作质量和让IT部门对Costco更有价值的一种手段。"我们的决定不是停止解雇和外包，而是保持雇佣和合作，"Burdick这样说。
根据对这种共享的天生的怀疑态度，Burdick设计了几个他信任的决定性的步骤让和US Technology的合作关系取得成功。他将没有完成的项目做成一个列表，但是他并不需要他的部门外购任何东西。
"我说，'你能够使用US Techonology，或者雇佣更多的人，做你想做的，这完全取决于预算'，"Burdick如是说。最初，US Technology的承诺是非常不公平的。"一些项目所需要的团队人数早期就能够被统计出来，但另一些不能，因此UST的人现在在每一个单独的部门，"他说道。
开市，在公司内外工作的人的比率为1:2――每个在Costco的一个印度籍经理管理着两个在印度的雇员，现在这个比率变成了1:3，Burdick最终希望这个比率达到1:5。
而在过去几年，在印度的与Costco合作的专家已经有了很大的增长，越来越多的印度劳动力直接地参与和学习Costco的项目，并从中获益。
"我们的工作职位在印度从来不会结束，我们所有的IT项目都是在印度完成，为什么？因为他们知道我们，他们理解我们的系统，他们与我们的人并肩工作，就像我们自己的员工一样，"Burdick解释。
公司调整了为它的印度籍劳动力服务的Costco大学中使用的程序，使他们理解的不止是IT，还有仓储俱乐部的商业活动和它的文化。"为我们工作的团队将自己组成一个个'梦幻团队（Dream Team）'，因为他们真的是想在Costco工作。" Burdick说。
